據(jù)測(cè)算，接近90%的美國(guó)企業(yè)以家庭或者家族為所有者或?qū)嵸|(zhì)控制者，這些企業(yè)為美國(guó)經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)了超過(guò)60%的國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值和就業(yè)機(jī)會(huì)（Astrachan & Shanker 2003）。但與此形成鮮明對(duì)照的是，美國(guó)家族企業(yè)的跨代存活率極小，只有約3%的機(jī)會(huì)能夠成功傳遞到第四代后嗣手中（見(jiàn)作者《集中股權(quán)投資的美國(guó)式退出》一文，本刊9月號(hào)）。因此，家庭或家族企業(yè)的接班規(guī)劃，一直是美國(guó)企業(yè)管理、社會(huì)學(xué)及財(cái)富管理領(lǐng)域的熱門話題。從財(cái)富管理的角度看，家族企業(yè)傳承失敗的原因主要還是在于企業(yè)主們不能夠科學(xué)而又全面地進(jìn)行事先規(guī)劃、制定接班戰(zhàn)略并利用相應(yīng)的工具來(lái)實(shí)施這些戰(zhàn)略。
第一步：面對(duì)現(xiàn)實(shí)，認(rèn)清自我
也許是認(rèn)為談?wù)撋啦患?，也許是害怕引起家庭紛爭(zhēng)，也許是對(duì)權(quán)力的貪戀，還也許是對(duì)交班以后全新生活的懼怕，大多數(shù)企業(yè)主對(duì)接班這一話題是相當(dāng)忌諱的。但是，喪失行為能力及生命終止是每一個(gè)人遲早都要面對(duì)的殘酷現(xiàn)實(shí)，與其到時(shí)陷入慌亂或者危機(jī)，不如及早制定應(yīng)對(duì)策略。
任何好的家族企業(yè)接班策略制定都要求企業(yè)主對(duì)自身、家庭和企業(yè)的具體情況作出詳盡的分析（表1）。企業(yè)主只有通過(guò)對(duì)這些基本背景資料的全面分析，才能夠準(zhǔn)確把握自己的真實(shí)需求。
第二步:確定清晰的接班目標(biāo)
制定家族企業(yè)接班目標(biāo)的最大挑戰(zhàn)在于平衡家庭、企業(yè)和個(gè)人財(cái)富三者之間的關(guān)系。從家庭的角度出發(fā)，家庭成員間的感情維系依賴的是血緣、忠誠(chéng)和關(guān)愛(ài)，因此，企業(yè)的接班安排應(yīng)該盡量公平對(duì)待所有的家族成員。從企業(yè)發(fā)展的角度來(lái)講，企業(yè)長(zhǎng)期價(jià)值最大化的實(shí)現(xiàn)離不開報(bào)酬同績(jī)效掛鉤基本原則，因此，家族企業(yè)的接班安排應(yīng)該盡量任人唯賢。從財(cái)富保值的角度看，家族企業(yè)既是家族成員幸福生活的物質(zhì)保障，又是整個(gè)家族精神榮耀的源泉，因此，接班安排應(yīng)該既要注重長(zhǎng)期逐步套現(xiàn)并降低財(cái)富縮水的風(fēng)險(xiǎn)，又要盡可能長(zhǎng)時(shí)間地維持家族對(duì)企業(yè)的實(shí)際控制權(quán)。換言之，以家族感情為中心的接班計(jì)劃追求的是家族成員對(duì)企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的同時(shí)占有；以企業(yè)為中心的接班計(jì)劃強(qiáng)調(diào)在家族保留企業(yè)所有權(quán)的情況下經(jīng)營(yíng)管理的職業(yè)化選擇；而以財(cái)富管理為中心的接班計(jì)劃強(qiáng)調(diào)的是家族放棄企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)，盡可能延長(zhǎng)控制權(quán)，以便逐步套現(xiàn)所有權(quán)?？梢?jiàn)，在大多數(shù)情況下，這三種不同出發(fā)點(diǎn)所對(duì)應(yīng)的目標(biāo)是相互沖突的。家族企業(yè)接班提前規(guī)劃的目的，就是讓企業(yè)主有足夠的時(shí)間來(lái)思考如何在它們之間尋求平衡（表2）。
第三步:制定合適的策略
對(duì)自己的實(shí)際情況和企業(yè)接班的目標(biāo)完全了解后，企業(yè)主就要會(huì)同相關(guān)利益各方一起著手制定實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的策略。具體而言，這些包括但不限于：
選拔接班人的標(biāo)準(zhǔn)和程序的制定。家族企業(yè)接班策略中，最重要的內(nèi)容就是制定選拔接班人的一系列考核標(biāo)準(zhǔn)和決策程序。盡管血緣裙帶是家族企業(yè)接班規(guī)劃中最自然的起始點(diǎn)，但是，經(jīng)過(guò)家族各成員聯(lián)合預(yù)設(shè)的標(biāo)準(zhǔn)和程序卻可以避免完全任人唯親所帶來(lái)的災(zāi)難性后果。王安電腦公司是上世紀(jì)70年代鮮有的能同IBM競(jìng)爭(zhēng)的電腦公司之一。由于缺乏一套事先制訂的接班人標(biāo)準(zhǔn)和程序，王安先生不顧董事會(huì)的反對(duì)而將自己的兒子推上公司總裁的寶座，最后，這位“扶不起來(lái)的阿斗”將王安電腦公司由一個(gè)美國(guó)創(chuàng)業(yè)成功的案例變成了家族企業(yè)接班失敗最為典型的反面教材之一。
對(duì)潛在或選定接班人的培訓(xùn)。在美國(guó)，幾乎每一個(gè)家庭的孩子都有從小利用課余時(shí)間打工換取零花錢的經(jīng)驗(yàn)，而富人的孩子一般會(huì)被安排在家族企業(yè)實(shí)習(xí)來(lái)培養(yǎng)對(duì)企業(yè)的興趣和榮耀感。實(shí)習(xí)只是觀察和發(fā)現(xiàn)下一代經(jīng)商潛能的第一步，更重要的還在于將初定或者選定的接班人放到家族企業(yè)以外的其他領(lǐng)域獲取作為普通員工的經(jīng)歷，然后再回到家族企業(yè)的不同部門進(jìn)行管理技能和領(lǐng)導(dǎo)力的輪崗培訓(xùn)，從而逐步樹立其在員工和家族成員中的威信。無(wú)線通訊技術(shù)公司高通（Qualcomm）的創(chuàng)始人之一艾文·雅各布（Irwin M. Jacobs）在自己的兩個(gè)兒子杰夫（Jeff）和保羅（Paul）很小的時(shí)候就培養(yǎng)他們對(duì)自己所從事的科技領(lǐng)域的興趣，并在他們讀高中時(shí)安排其在自己的科技咨詢公司里進(jìn)行暑期實(shí)習(xí)，又在創(chuàng)辦高通的初期就將他們帶進(jìn)來(lái)從普通員工開始一步步往上爬升。難怪在2005年7月由保羅接替父親出任高通首席執(zhí)行官時(shí)，華爾街基本上沒(méi)有任何反對(duì)之聲，而這是在雅各布家族所持有的高通公司股份和投票權(quán)均不足3%的情況下完成的。
對(duì)非接班人家族成員的安撫及限制他們參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的措施制定。毋庸置疑，一旦接班人選定了，落選的其他家族成員的情緒和積極性將受到一定的負(fù)面影響。常見(jiàn)的錯(cuò)誤是，為了安撫這些落選者，一些企業(yè)主又將他們提拔到更為重要的崗位上，授予他們更大的權(quán)力和報(bào)酬，這反過(guò)來(lái)又讓接班人的威信和自信受到了損害。因此，家族企業(yè)接班策略中必須明確以何種方式的利益刺激來(lái)?yè)嵛亢屯炝袈溥x的家族成員，但同時(shí)又必須明確規(guī)定以何種措施來(lái)限制他們?cè)诩易迤髽I(yè)中的勢(shì)力膨脹和對(duì)接班人正常工作的干擾。
對(duì)企業(yè)員工預(yù)期和適應(yīng)交接班的培訓(xùn)計(jì)劃。家族企業(yè)接班策略的另一個(gè)重要內(nèi)容，是制定一套確定接班人前管理員工對(duì)企業(yè)接班的預(yù)期的方案，這樣可以避免員工們的無(wú)端猜測(cè)導(dǎo)致軍心渙散。同時(shí)，還必須有一套確定接班人后如何培訓(xùn)企業(yè)員工來(lái)適應(yīng)新的領(lǐng)導(dǎo)人的計(jì)劃，從而盡快確立接班人的權(quán)威。
企業(yè)主退休以后的生活和社會(huì)活動(dòng)安排。很多七老八十的企業(yè)主仍然戀棧的原因就在于習(xí)慣了勞碌生活的他們對(duì)退休可能帶來(lái)的空虛和失落的極端恐懼。所以，企業(yè)主在制定家族企業(yè)接班策略時(shí)必須首先梳理清自己的生活喜好和慈善事業(yè)等社會(huì)活動(dòng)目標(biāo)，并確定自己以何種程度繼續(xù)過(guò)問(wèn)家族企業(yè)的決策事務(wù)。如果安排得不夠充實(shí)，在交班后不能適應(yīng)落差巨大的退休生活的企業(yè)主很有可能對(duì)接班人產(chǎn)生妒嫉情緒，甚至重新奪回家族企業(yè)的控制權(quán)，讓接班計(jì)劃泡湯。
交接班的時(shí)間觸發(fā)標(biāo)準(zhǔn)的制定。何時(shí)將實(shí)際控制權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)交到接班人手中，是一個(gè)非常有爭(zhēng)議的話題。學(xué)術(shù)上的研究表明，交接班的發(fā)生意味著以市值衡量的企業(yè)價(jià)值開始步入下降通道（Amit & Villalonga, 2004），因此，交接班的發(fā)生應(yīng)該是越晚越好。但是創(chuàng)始人的過(guò)度戀權(quán)往往會(huì)讓長(zhǎng)期生活在其陰影下的圈定接班人產(chǎn)生對(duì)垂簾聽(tīng)政的恐懼和厭惡而主動(dòng)退出，從而讓企業(yè)接班計(jì)劃半途而廢。比如去年7月新聞集團(tuán)掌門人默多克（Rupert Murdoch）的長(zhǎng)子、外界廣泛預(yù)期的接班人拉克蘭（Lachlan）從家族企業(yè)的閃電離職就是一個(gè)有力佐證。所以，家族企業(yè)交接班的時(shí)間最好設(shè)在交班者尚未昏庸、大部分企業(yè)員工已經(jīng)有所預(yù)期且接班人也已準(zhǔn)備就緒的時(shí)候。交權(quán)人年齡在60-70歲之間是美國(guó)家族財(cái)富管理咨詢實(shí)踐界公認(rèn)的較為理想的交接班時(shí)間。
實(shí)踐中，多數(shù)交接班的觸發(fā)點(diǎn)為掌門人喪失行為能力或者過(guò)世，而這也就是為什么那么多家族企業(yè)接班失敗的原因所在。正常交接班觸發(fā)點(diǎn)應(yīng)該為掌門人退休之時(shí)，這樣交權(quán)者可以有充分的時(shí)間和精力將接班人扶上馬后再送一程。
第四步:選擇適當(dāng)?shù)墓ぞ邅?lái)執(zhí)行策略
如果不付諸行動(dòng)的話，再好的策略都將是紙上談兵的空話。企業(yè)主在制定了家族企業(yè)接班策略以后就要采取一系列的行動(dòng)來(lái)將它們付諸實(shí)施。這些行動(dòng)既要求企業(yè)主和利益相關(guān)各方的通力合作，又要求企業(yè)主在律師、會(huì)計(jì)師、稅務(wù)和財(cái)務(wù)咨詢師等職業(yè)人士的指導(dǎo)下設(shè)計(jì)和利用一些法律和市場(chǎng)工具來(lái)輔助。這里，我們簡(jiǎn)要介紹企業(yè)接班規(guī)劃中比較常用的三種工具。
設(shè)置分類表決權(quán)股種。對(duì)于那些希望通過(guò)上市來(lái)籌措資金或以更公允價(jià)格套現(xiàn)但又不想失去對(duì)企業(yè)的控制權(quán)的家族企業(yè)來(lái)說(shuō)，設(shè)置表決權(quán)不同的股票種類不失為最佳選擇。1936年，福特將自己家族企業(yè)的股票分成無(wú)投票權(quán)的A股和擁有完全投票權(quán)的B股兩種，并在遺囑中將自己的慈善機(jī)構(gòu)福特基金會(huì)制定為A股的受益人，而將家人指定為B股的受益人。1956年福特汽車公司上市后，福特基金會(huì)因法定的分散化投資要求而不斷將所持有的A股份在公開市場(chǎng)出售套現(xiàn)，但是，福特家族并沒(méi)因此而失去對(duì)企業(yè)的控制權(quán)。盡管目前這些B股占公司總股本不到6%，但是由于它們代表著40%的投票權(quán)，福特汽車公司仍然由老福特的曾孫比爾·福特（William C. Ford Jr.）執(zhí)掌。
際上，除了福特汽車公司以外，“股神”巴菲特的伯克希爾·哈撒韋公司、聯(lián)合包裹公司（UPS）、華盛頓郵報(bào)、谷歌（Google）等公司都被創(chuàng)始人或其家族通過(guò)相類似的安排控制著。
購(gòu)買人壽保險(xiǎn)。部分將全部身家投放在家族企業(yè)中的企業(yè)主們，在過(guò)世時(shí)往往給繼承者們留下不菲的遺產(chǎn)稅賬單。這就意味著，他們不得不將流動(dòng)性極差的企業(yè)股權(quán)低價(jià)出讓，甚者必須將整個(gè)企業(yè)變賣或者清盤，從而導(dǎo)致財(cái)富的大富縮水和家族企業(yè)接班計(jì)劃的破滅。如果企業(yè)主能夠以自己作為被保人來(lái)向保險(xiǎn)公司投保，則自己過(guò)世時(shí)保險(xiǎn)公司的賠付金可以被用來(lái)支付遺產(chǎn)稅，從而讓家族企業(yè)得以保全。
買賣協(xié)議（Buy-Sell Agreement）。有一些未上市企業(yè)的股權(quán)由兩個(gè)或以上數(shù)目的人共同控制，如果一個(gè)控制人喪失行為能力或者過(guò)世，其擁有的投票權(quán)將落入受益人手中，這就意味著原有股東們對(duì)公司的控制力有可能被削弱。比如，兒子或者女兒過(guò)世可能導(dǎo)致其持有的投票權(quán)落入兒媳或女婿等“外人”手中。為了解決這一問(wèn)題，共同控制人可以簽訂一份協(xié)議，如果一方喪失行為能力或者過(guò)世，另一方可按照事先約定的價(jià)格將其持有的股份買斷。為了克服可能出現(xiàn)的流動(dòng)性困難，協(xié)議各方還會(huì)相互以對(duì)方為被保險(xiǎn)人來(lái)購(gòu)買人壽保險(xiǎn)（附圖）。
除了股東之間的買賣協(xié)議以外，還有一種公司同股東間的買賣協(xié)議，即當(dāng)一位股東喪失行為能力或者過(guò)世時(shí)，公司有權(quán)回購(gòu)其持有的股份。同樣，公司也可以通過(guò)購(gòu)買人壽保險(xiǎn)來(lái)降低流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。
無(wú)論是公司同股東還是股東之間簽訂買賣協(xié)議，更能讓雙方接受的辦法是買賣投票權(quán)。具體的操作方法是將股票設(shè)置成有投票權(quán)和無(wú)投票權(quán)的A、B兩種股類以后，在買賣協(xié)議中加入公司或者生存股東將過(guò)世股東所持股份轉(zhuǎn)換成無(wú)投票權(quán)股種的權(quán)利。這種安排的優(yōu)點(diǎn)在于既能讓家族企業(yè)的控制權(quán)完全留在家族內(nèi)，又能讓過(guò)世家族成員的繼承人分享企業(yè)可能的后續(xù)成果。
第五步:動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)接班策略的執(zhí)行情況，并及時(shí)作出必要的修正
家族企業(yè)接班并不是簡(jiǎn)單的一次性行動(dòng)，而是一個(gè)冗長(zhǎng)而又繁雜的過(guò)程，因此，企業(yè)主應(yīng)該在執(zhí)行接班策略的過(guò)程中動(dòng)態(tài)監(jiān)控自身、家族、選定接班人及企業(yè)的最新發(fā)展變化，定期檢討接班策略的內(nèi)容和適當(dāng)性，確保接班策略的與時(shí)俱進(jìn)。
創(chuàng)立于1946年、擁有近2000萬(wàn)投資者和超過(guò)1萬(wàn)億美元在管資產(chǎn)的富達(dá)投資（Fidelity）是美國(guó)最大的共同基金公司，同時(shí)也是美國(guó)最大的家族企業(yè)之一。富達(dá)投資的第二代掌門人愛(ài)德華·約翰遜三世（Edward C. Johnson III）是美國(guó)最成功和最為強(qiáng)勢(shì)的家族領(lǐng)袖之一，現(xiàn)年76歲的他仍然對(duì)企業(yè)的事務(wù)說(shuō)一不二。但是，管理作風(fēng)強(qiáng)勢(shì)的約翰遜在制定和執(zhí)行家族企業(yè)接班策略的操作上卻異常細(xì)膩。在發(fā)覺(jué)大女兒艾比（Abigail P. Johnson）的商業(yè)天賦以后，他先是送女兒到美國(guó)著名的教會(huì)私立學(xué)校威廉·斯密斯學(xué)院學(xué)習(xí)歷史。艾比本科畢業(yè)并到一家咨詢公司任職研究員一段時(shí)間后，再到哈佛商學(xué)院攻讀MBA。1988年艾比取得MBA學(xué)位后，馬上被安排加入富達(dá)基金做行業(yè)研究員，然后再?gòu)幕鸾?jīng)理一步步做起，并于2001年登上基金管理公司的總裁位置。2005年她又被父親調(diào)離到專為美國(guó)機(jī)構(gòu)提供退休金和人士報(bào)酬管理的富達(dá)雇主服務(wù)公司任總裁，從而完成了對(duì)家族企業(yè)各領(lǐng)域的完美實(shí)習(xí)。
除了從職業(yè)上培養(yǎng)女兒經(jīng)營(yíng)管理家族企業(yè)的技能以外，約翰遜先生還于1995年將自己名下的一部分家族企業(yè)股權(quán)轉(zhuǎn)讓給女兒，讓后者一躍成為占有公司24.5%的第一大股東，對(duì)家族、企業(yè)和外界發(fā)出強(qiáng)烈的接班人信號(hào)。
同時(shí)，約翰遜先生還將自己年輕的兒子安排為家族企業(yè)非核心業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人，其培養(yǎng)候補(bǔ)接班人的意圖同樣明顯。
當(dāng)然，艾比最后是否能夠成功接過(guò)富達(dá)投資的帥印，還是一個(gè)取決于多個(gè)其他因素的未知數(shù)，這包括約翰遜老先生何時(shí)愿意退休的問(wèn)題。但是，正如該家族幾十年來(lái)一直回應(yīng)媒體問(wèn)詢時(shí)所回答的“我們有一個(gè)接班計(jì)劃”所示，該計(jì)劃一直在不斷調(diào)整和完善之中，并隨時(shí)可以解決接班人問(wèn)題。
總之，接班人問(wèn)題是所有家族企業(yè)主無(wú)法回避的人生和事業(yè)上最大挑戰(zhàn)之一，只有勇敢面對(duì)、全面規(guī)劃、有效執(zhí)行策略的人，才能確保家族財(cái)富的順利傳承。